Ripresa economica e franchising. Cosa occorre per avviare un rete?

La grave crisi dei sistemi economici, che segue la precedente, deve spingere le imprese a cercare nuovi orizzonti di sviluppo e soprattutto nuovi meccanismi commerciali che possano rinnovare lo stimolo ad investire senza timori in considerazione del nuovo scenario economico che si sta delineando. Il franchising è strumento a disposizione di tutti, ma non per tutti.

Ovviamente, per cogliere l’occasione di una (annunciata) ripresa economica, le caratteristiche sono molte e, se da un lato alcune accomunano moltissime aziende, dall’altro altre sono specifiche per determinati settori. Così lo è anche nel franchising.
Nello specifico, quindi, si rende adesso necessario comprendere cosa occorra (senza possibilità di essere esaustivi) per avviare un sistema di franchising.

Cosa occorre per avviare un franchising
Occorre molto, ma, soprattutto, occorre molta professionalità.
Si, perché l’affermazione sul mercato di un’azienda in franchising non è né semplice né banale, e richiede la predisposizione di specifiche procedure e dettagliati passaggi tecnico-giuridici-aziendali, oltre a quelli economico-finanziari (ad ampio raggio) per la progettazione, ai quali, successivamente, si aggiungono quelli per lo sviluppo, la crescita, la “vendita” del sistema di franchising.
In sintesi:

• Replicabilità del format – Probabilmente il primo e più importante requisito.
  Il modello di business e il relativo know-how devono aver dimostrato di essere efficaci e solidi e ciò deve essere comprovato, ma, altresì, occorre comprendere se devono essere trasferibili attraverso la codifica del sistema del “fare impresa”.
• Sostenibilità economica – Certamente il secondo requisito che consente di poter trasferire economicamente a terzi il sistema. Un sistema trasferibile, ma non redditizio per i potenziali affiliati, non potrà mai durare a lungo. Una redditività per gli affiliati corrisponde ad una redditività per l’affiliante, che la deve dedicare allo sviluppo, al controllo, all’aggiornamento e alla gestione della stessa.
• Finanziabilità – E’ un requisito che caratterizza ambedue i protagonisti del franchising. L’affiliante, sin dalla fase di progettazione, ma anche di sviluppo e crescita e, pertanto, organizzazione, ma anche l’affiliato nella sua valutazione di adesione e nell’investimento necessario per tale adesione.
• Innovazione, omnicanalità, tecnologia e “digital” – Oggi come oggi, “fare impresa” senza tener conto della trasformazione digitale è una assurdità e tale assurdità è ancor più grave se non se ne tiene conto nel franchising per le esigenza intrinseche di tali sistemi. Impossibile, quindi, non tener conto delle esigenze di controllo da remoto sui processi, della semplificazione che può giungere agli stessi processi dalla tecnologia in ogni ambito, dalle infrastrutture di comunicazione, dalle catene di fornitura.
• Vantaggio competitivo e patrimonializzazione – I sistemi franchising devono prevedere che le parti ottengano reciproci vantaggi competitivi che non sono e non costituiscono solo quelli economici. Vantaggi che, spesso, si traducono anche in economici. Il trasferimento del c.d. “package” (know-how, marchi e segni distintivi e assistenza), costituiscono vantaggi immateriali anche di carattere nozionistico, gestionale, operativo, ecc. e, pertanto, concorrenziale nel mercato. La loro trasformazione in vantaggi anche economici deve essere ben solida per ambedue i soggetti e un sistema franchising “sano” deve pertanto avere un buon bilanciamento di lungo termine tra entry fee e royalties, assicurando alle due aziende flussi finanziari stabili che ne facciano accrescere il loro valore.
• Evitare il fai da te – Un franchising non sviluppato da professionisti specializzati, pur qualificati e titolati, è destinato a creare problematiche di varia natura: giuridica, aziendale, ecc… In tutti i casi il rischio di indebolire le aziende ed avere gravi conseguenze è elevatissimo.
• No a scorciatoie o alla progettualità “semplice” – I sistemi di franchising, anche se “debuttanti”, devono ispirarsi a formule di franchising di calibro internazionale impostando da subito i processi con un’ottica di progressivo ampliamento. Il cercare la via più “furba” è caratteristica tutta italiana e, non casualmente, reti nazionali raramente superano le centinaia di unità nel nostro mercato e hanno difficoltà a entrare in mercati stranieri, tanto meno a consolidarsi.
• Progettare e valutare la fattibilità – Verificare l’effettiva praticabilità di uno sviluppo in franchising dovrebbe essere obbligo aziendale di tutti gli imprenditori, oltre al fatto che esiste anche l’obbligo legale di effettuare idonea sperimentazione prima di offrire una rete di franchising sul mercato. Si tratta di passaggi che hanno anche lo scopo di evitare l’impiego eccessivo di risorse, soprattutto in termini di sviluppo senza che il progetto sia definito.
• Controllo, budget e monitoraggio – Difficilmente si può calcolare un effettivo costo per costruire un franchising (autorevoli guide CCIAA lo hanno sempre posto in evidenza), ma certamente è possibile implementare il progetto con un adeguato controllo di gestione, sviluppo di budget, prospetti economico/finanziari preventivi, monitoraggio di flussi di cassa, ecc..
• Difesa e protezione – Attivare da subito sistemi e strumenti di difesa di qualsiasi elemento che caratterizzi l’azienda e anche quelli che caratterizzeranno il franchising è una attività che non deve giungere last minute.
• Professionisti (veramente) specializzati nella costruzione – L’importanza di tali professionisti nella fase di progettazione può essere vitale e non è neanche facile riconoscerli, indipendentemente dal loro CV sul tema, dalle loro progettazioni curate. I requisiti per riconoscere la serietà di tali professionisti possono (come minimo) riscontrarsi nel “non prendere mai in considerazione semplicioni”.
• Professionisti (veramente) specializzati nello sviluppo – Si tratta di professionalità completamente diverse da quelle di cui al punto 10. Avviare un processo di recruiting per affiliare imprenditori non è la stessa cosa che accade con la vendita di prodotti e i fattori di diversificazione sono moltissimi, anche culturali, soggettivi, ecc. con effetti che possono risultare cruciali all’atto dell’inserimento nella rete e per lo sviluppo del progetto stesso.

Un ruolo fondamentale in tutto questo lo avranno anche (e sicuramente) i consulenti delle aziende potenzialmente interessate, sia per la fiducia che godono presso le stesse, sia per le sicure richieste di consigli che potranno ricevere dai loro clienti, ma anche per la loro obiettività e onestà intellettuale nel riconoscere di non poter fornire una consulenza così altamente specializzata, optando di mettersi professionalmente al fianco di altri consulenti specializzati. L’assenza di un intuito imprenditoriale da parte dei potenziali franchisor o franchisee, o da parte di chi può consigliare i potenziali franchisor o franchisee, può risultare cara a molti e può non far cogliere importanti occasioni che sono certamente in arrivo.